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            薪酬給付：面向現(xiàn)在還是未來         
            


         		
        
        
        
        
          發(fā)表時間：2015/1/21    瀏覽 1997 次
        
        
        
         
          如果您是企業(yè)老板，您基于什么確定每位員工的薪酬？除了各種薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和科學的薪酬體系外，大多數(shù)老板還會根據(jù)自己的判斷為員工最終定薪。但是，您是否思考過在給付薪酬時背后隱含的依據(jù)是什么？
        在當前流行的薪酬理論中，薪酬給付的依據(jù)有三種：績效薪酬、崗位薪酬和能力薪酬�？冃匠旮鶕�(jù)業(yè)績給付，通常銷售人員的薪酬都是這種方式；崗位薪酬根據(jù)崗位價值給付，流行于絕大多數(shù)的企業(yè)和崗位；能力薪酬根據(jù)員工知識、技能、能力給付，在少數(shù)的IT企業(yè)、高科技企業(yè)和研發(fā)人員中盛行。
        績效薪酬的原則是“干多少、得多少”，崗位薪酬的原則是“在其位、取其酬”，能力薪酬的原則有所不同，是基于“能力好，績效就好，則薪酬就好”。但實際上，這三種薪酬給付的方式都是基于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，而企業(yè)依據(jù)該價值的大小對應支付給員工報酬。三種薪酬給付方式對價值的衡量角度各有不同，績效薪酬是基于過去已經(jīng)創(chuàng)造出的價值，崗位薪酬是基于當前正在創(chuàng)造的價值，而能力薪酬則是基于可能或應該創(chuàng)造的價值。
        三種薪酬給付方式的計量原則都存在一定問題：
        績效薪酬，過去不代表未來，過去能創(chuàng)造的價值不代表未來也能創(chuàng)造；崗位薪酬，員工實際創(chuàng)造的價值總是比理論上崗位應該創(chuàng)造的價值高或者低，這不僅取決于員工的能力，還受組織效率、技術(shù)條件、企業(yè)文化等多方面的影響和制約；
        能力薪酬，可能創(chuàng)造的價值不代表實際價值，能力未必與績效同步，這是能力薪酬最為人所詬病的地方。
        讓我們來看幾個與三種薪酬給付原則不相符的案例：
        案例一：高薪聘請博士
        A企業(yè)為了獲得某一特定技術(shù)上的競爭力，遂以高出市場水平數(shù)倍的薪酬聘請了一位博士到企業(yè)任職。
        案例解讀：博士的薪酬顯然不是依據(jù)過去的績效來確定的，而與市場水平相比，顯然也遠高于崗位價值或能力對應的薪酬。
        案例二：管理實習生計劃
        某跨國公司決定實施管理實習生計劃，從各大院校招聘應屆畢業(yè)生到公司工作，這批管理實習生是被作為后備管理者培養(yǎng)的，他們將在不同崗位上定期輪換，并最終成為管理者，因此給他們定的薪酬不僅明顯高于同時應聘到公司的新員工，甚至高于部分老員工。
        案例解讀：管理實習生的薪酬顯然高于其崗位價值，也并非依據(jù)其能力給付。
        在這些明顯與已知的薪酬給付原則不相符的案例中，到底是什么因素在影響呢？
        讓我們回到薪酬給付的最基本假設(shè)上來，薪酬在本質(zhì)上是一種交換，是企業(yè)對員工付出勞動、創(chuàng)造價值的一種回報。
        如果將人力資源視為人力資本，那么招聘員工相當于企業(yè)買入資產(chǎn)，而薪酬則相當于企業(yè)為買入資產(chǎn)支付的價值。從這個意義出發(fā)，我們可以借鑒資本資產(chǎn)的價值評估模型，即資產(chǎn)價值等于資產(chǎn)未來帶來的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。所以薪酬實際上是員工在未來能為企業(yè)創(chuàng)造的價值的總和（暫不考慮折現(xiàn)），這才是各位老板在下意識做出定薪判斷時的真正考量因素。
        所以，薪酬給付實際上是面向未來的，我們可以給出薪酬支付的模型：
        薪酬＝崗位當前價值＋未來潛在價值
        這一推斷有何意義呢？依據(jù)此推斷，我們至少可以得到以下幾個結(jié)論：
        1、在崗位價值評估時，不僅應該包括成本、收入、風險等方面，還有必要增加“崗位對企業(yè)未來發(fā)展的價值”維度。只有這樣，評估結(jié)果才相對合理。
        2、在考慮具體員工薪酬定位時，至少需要衡量兩項因素：一是員工的潛力；二是員工對企業(yè)的認同度。員工潛力代表了員工未來創(chuàng)造價值的大小，而員工對企業(yè)的認同度則意味著員工能夠為企業(yè)在多長的時間內(nèi)創(chuàng)造價值——顯然，時間越長，員工可能創(chuàng)造的價值越大。
        3、不同崗位寬帶薪酬區(qū)間中值的確定，不應當只根據(jù)薪酬政策和外部薪酬數(shù)據(jù)，還應當考慮該崗位在未來對企業(yè)的重要程度和重要程度的變化趨勢。
        薪酬給付面向未來，即根據(jù)員工未來能夠為公司創(chuàng)造價值的大小來決定其薪酬。具體來講，應當考慮員工發(fā)展的潛力、員工的忠誠度和該崗位在未來對企業(yè)的重要程度。面向未來支付薪酬，能夠使薪酬支出與員工創(chuàng)造的價值相匹配，從而一方面能夠吸引和保留關(guān)鍵人才，提高薪酬的激勵性；另一方面，也能夠及時控制人工成本，對重要程度發(fā)生變化的崗位適時調(diào)減其薪酬。所以，薪酬給付不僅要面向現(xiàn)在，更應該面向未來。        		
        
        
        
      
        
            		
  
        
  
         
    
  
        

          

        

        
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